记得2019年9月25号佳能客户来我公司审厂，发现许多问题，要开总结会时，要求总字辈的人出席，当天我们的总字辈的C总和市场部的L总都出差了，家里只剩下我这个负责模具部的挂名的副总，我们生产的品质部主管没有办法找到我，要我无论如何出席会议，我也只得出席，否则无法面对客户。
客户L课长我们是第一次见面，他是香港人，对我的出席他有点意外，也没有办法，因为是第一次见面，他比较委婉地说他今天在现场检查的各种情况，
并且说我们现在现场管理是越来越糟糕，说：车间许多看得见的管理都没有人去管，说明我们的管理干部有问题，并且严厉地说：“下面人没有做好都是上面管理干部的问题”，其中指出我们有30多条问题，且说：多次指责我们都没有见到改善，
都是些什么问题呢：比如：半成品箱里有槟榔纸，工厂地面有包装纸皮，现场没有红胶箱，且废料、废品也没有放在红胶箱里，点焊工人没有戴防务眼镜，设备没有点检记录，周转箱内有水，异物等，消防通道堵塞，首件签板合格品没有放在指定位置……
当时我觉得非常没有面子，我自己也觉得这是不应该的问题，居然有30多条，还是多次指出没有改善？如果我们的总经理在，也会觉得颜面扫地。
所以当时我承诺客户：一个月时间改善，保证这30多条改善不能包装达100%，至少在80%以上，请看我们的行动。
说实话，这个车间不在我个管理范围内，但看了客户那种恨铁不成钢的状况，我没法置之度外啊，一荣俱荣，一损俱损。
说实话，第二天我就请假了，去学校参加30年毕业的校庆活动，都没有来得及当面给总经理汇报此次情况，只在微信里给他反映了这个情况，并且说过节回来后我会想办法，到时候让总经理给审核一下是否可行。。
10月4号回厂后，就马上重点确认客户这30多条的问题，发现都是现场管理问题的居多，真的属于“车间许多看得见的管理都没有人去管”。
我把这些内容全部作为管理基础，并且做出了违反这些管理基础该做何处处罚，只罚当事的组长及其上司，连带处罚。为何只罚组长级以上呢，因为都是看得见的管理而没有去管理，属于失职或者渎职。
我把这些规则首先发给我们的总经理确认，
C总，今天特把上次的问题点及我们检查时发现的问题点归纳了一下，并且都列入考核内容
违反规则，则给与当场处罚，不隔夜，也许大伙会认为处罚不是目的，但不处罚是见不得成效的，就像交通违章处罚一样，附件是我最新作的，前半部分是模具部已经实施一年了，后半部分是今天添加进去，专门针对生产部门，请看是否需要补充或者其他，看其他同事有无意见，如果没有，就准备马上执行，因为时间不多，佳能客户在本月20号左右就又会过来再次审核。
C总经理回复：支持执行！快速！每天检查，强迫习惯！
我又发给我们的人资主管参考，咨询他的意见，
我们的人事主管回复：有些需要一起商讨。跟体系和公司制度一些方面需要同步。包括此制度的名称等需要商讨。
后来找了几位主管一起检讨内容，修改了几点，并且把名称改为《XX事业部规章制度补充条例》，这样就避免了与原规章制度的冲突。有冲突者以这个《条例》为准。
然后做成受控文件，总经理签名后找几位主管一个一个签名，这样就证明各位主管都同意此补充条例，然后10月8号通过邮件正式发给组长级以上，并且规定在一周后就会严格执行。
10月15号，与几位品质检查人员一起对各工厂进行第一次大的现场检查，一边拍照留证据，一边叫当地的课长确认是否属实，拍照后同步整改好。
有许多人认为我们这几个只是一阵风，过了这阵又不了了之，哪知我们是认真的，回到办公室，当天晚上就把各厂区的检查结果通告出来，并且处罚一起出来，同时报告给财务部扣款。
又一周过去了，10月22号，我们再次检查各厂区，这次明显好了许多，但还是有许多的问题暴露出来，还是及时把检查结果通告出来，并且处罚也一并出来。
在后面的时间里，我们就逐渐形成了检查习惯。
也就是我们在实施检查三周后，佳能客户L科长就再次过来检查，在做检查总结会时，特意把我喊过去，见到我后，对我竖起大拇指，说：你说到做到，一个多月时间里我今天再次过来，现场变化太大，今天检查结果只有几项还需再努力，已经超过80%的改善，太谢谢你啦！
我们应该感谢你！L科，不是你过来我们这边发现问题，我们还真的夜郎自大，你是我们的贵人啊。
从那以后，我们已经把现场的检查做成了常规化，在接下来的12月份里，我们在客户佳能的品质得分中，由原来的D级已上升到B级，在春节那个月上升到A级，客户又可以开始发新的订单给我们公司了，包括模具订单……
下面，我把部分我们制定的条例列出来，供大家参考……