7月06日
今天的《优秀经理特训营LH01》结业典礼是在8:10分开始，不是以前正常的8:30开始，所以要提前前往。
今天这个结业典礼是在总部三楼的祥鑫学苑举行，会议布置成U型，两边坐的是学员，共4列，每列坐7人，U型的底部有两排，可以说是主席台，第一排坐的是高管罗总、郭总、许总及总裁以及这次活动的外训团队的老板夏总和刘总，第二排是第一排坐不下的高管刘总和隆总以及其他人员，比如我、李泽鸿等。
会议准时召开，主持人是小琴，现在是培训发展部部长，由于前排的主席台只来了罗总郭总和许总，所以也没有多介绍，然后就是有请罗总为学员们分享他这一年来参加私董会学习的心得和体会。题目是《认知跃迁-解锁学习潜能的秘诀》：
一、\tU部七步学习：躬问、探究、澄明、定见、解析、静思、心得。
一年学习的内容：开营&U型七步方法；1，战略规划，（孟宪忠《绝处逢生》）；2，商业模式，（魏炜《发现商业模式》）；3，企业文化（夏楠《HR企业文化》）；4，领导力（刘澜《领导力》）；5，合伙人机制（郑指梁《合伙人制度》）；6，人才梯队培育（熊启明《人才池》）；7，组织能力建设（杨国安《组织能力的杨三角》）；8，激励机制设计（陈镭《OKR目标与关键成果法》）；9，大客户营销（张云《品类战略》）；10，财务管理（肖星《一本书读懂财报》）。最后：结营游学&走心之旅（刘博《总裁修炼手册》）。
二，知识分享：三大维度、十大商学主题
三大维度：顶层设计、领导力修炼、运营技术
十大商学主题：顶层设计：1，战略规划；2，商业模式设计；3，企业文化塑造；领导力修炼：4，领导力修炼、5，合伙人制度；6，组织能力建设；运营技术：7，人才培育；8，激励机制设计；9，市场营销；10，财务管理。
企业所有的问题皆因管理者“认知不足”所至，管理者要学会从“负重前行”到“举重若轻”。（魏炜《发现商业模式》）
三，感悟：
认知点1：在遭受到他人反对或不认同的点点滴滴，你通常采取的措施是：切割搁置、发动权威、反省后互动。
体感是：你处理的方法，决定了你自信的程度，自信的人当成是自己的营养，不自信的人当成自己的阻挡。
认知点2：认知的载体是思维，思维就是框架与方式，思维决定了你的高度，而不是你的知识。随着互联网的发达，知识越来越不值钱，思维认知才是最重要的，因为当你面对问题的时候你的认知与思维决定你处理事情的方式与方法。
认知点3：问题不可能减少，只有通过自己的成长，把问题当成不能够成为你的威胁，让自己成长，变得强大，才是解决问题的本质；就像小草认为一滴水都很大，如果你是一颗树呢，或者是高山呢？
三，罗伯特.迪欠茨：思维六层次模式：
环境：我要怎样运用身边的资源；（抱怨者怨天无人）
行为：我还需要再努力一些；（行动派，付出行动）
能力：我的方法是不是用错啦？；（战术家，寻找方法）
价值观：我的方法选对了吗？（战略家，选择方向）
身份：我想成为什么样的人；（觉醒者，明确身份）
精神：我能为他人创造什么？（创造者，赋予意义）
学习，最大的成本是“时间”，最大的收获是“感悟”；
四、持续精进的三个表现：
A、懂得坚持“二八原则”：1，坚持终生学习；2，坚持使用牛人；3，愿意为可能性买单；
B，敢于发挥“四如魄力”：爱才如命；杀人如麻；挥金如土；学习如痴。
C，明白灵活“阶段调整”：弯得下腰；沉得住气；翻得了脸；抬得起头。
五、认知的三角形：
道：趋势，规律，底层逻辑；
术：工具、技术、方法、技巧；
法：系统、模式、机制、套路；
最后就是“器：支点+杠杆”
六、学习的三角形：
人：用合适的人和合适的用人；
事：做正确的事和正确的做事；
钱：用能力赚钱和为能力花钱。
最后就是“领导力”
七、要刻意修炼的“六种能力”：
A，演讲表达力；B，共生式倾听力；C，教练式提问力；D，结果化分析力；E，深度思考力；F，走心的觉察力。
有效学习，在于3F式刻意学习：F01：专注Focus（内心重视）；F02：反馈Feeback（虚心接受）；F03：纠正改进Fixit（决心革命）。
八、深度思考工具：U型七步；提出人：麻省理工学院：奥托.夏莫教授
一步：躬问：（问题说明）；
二步：探究：（提问查究本质问题）；
三步：澄明：（我认为的本质问题）；
四步：定见：（被案主接受的本质问题）；
五步：解析：（对本质问题进行还原和分析）
六步：静思：（针对本质问题，给出解决建议）
七步：心得：（感悟与收获，计划与行动）。
一开始我也把它和戴明的PDCA来对比，最后体感发现还是有差异，PDCA是管理工具，而U型七步是思考和理念上精进，如果用U型七步来剖析问题，所有的问题都是内向的思维。
PDCA管理循环八个步骤：
P阶段：1，分析现状、找出问题；2，分析问题产生的原因；3，找出主要原因；4，拟定措施，制定计划；
D阶段：5，执行措施，执行计划；
C阶段：6，检查工作，调查效果；
A阶段：7，标准化，固化成绩；8，遗留问题转入下期。
U型七步之一步：躬问（这个问题是“真”问题吗？）：
问题成立三验证：1，这个问题对我为什么这么重要？2，我为此做过哪些尝试和努力，取得了哪些成绩？{思维和理念冲突}VS{能力}；3，这个问题的解决，会给我带来哪些价值和收获？
躬问的价值在于，去掉感性的烦恼，聚焦真正有价值的问题！
U型七步之二步：探究（用教练式提问，来探究现象背后的本质问题）
好问题的价值：A，引发思考，挑战惯性；B，发人深省、醍醐灌顶；1，开放式提问（究背景）：是什么？为什么？如何办？2，探究式提问（究过程）：明确定义，量化刻度、七何法（5W2H）、5Why追问法；3，启发式提问（究逻辑）：你觉得呢？所以呢？为什么不呢？4，穿越式提问（究立场）：如果…假如…借助虚设情景来提问；5，回归式提问（究内心隐喻）：初心、愿景、使命、归零重启。
培育下属，就是不要给下属现成答案，而是用问题启发他学会独立思考！
U型七步之三步：澄明（通过探究提问，认为本质问题是：？）
1，澄明是大家在充分了解问题背景下，按每个人理解，来对问题重新定义，找准本质问题。2，记住：观点无对错，事实有真假。我们不会因观点不同而决斗。（举例：一个从左边看是4根木条，一个从右边看是三根木条）
卢梭（法国哲学家）：我不同意你的观点，但我誓死捍卫你说话的权利。
3，澄明要练习的，是聆听和总结能力，聆听的四个层次：A，听清楚表达逻辑；B，听明白身份立场；C，听懂目的意图；D，听见其内心假设隐喻；
总结三种结构：A，金字塔结构；B，时间顺序结构；C，三要素并列结构。
4，在澄明环节，界定本质问题时，要拿捏的三种行为措施：a，如果可行，就彻底解决，根本问题；b，如果条件不具备，退而求其次，关键问题；c，如果一时无法获得有效资源，就解决当下，最迫切问题。
U型七步之四步：定见（结合同侪们的意见，案主自己最终认定的本质问题）：1，定见是案主“骆驼穿针眼”的过程；2，定见不仅需要案主理性思考，还需案主有感性触动；3，最终的定见，一定是案主自己的选择和认可，成员可对案主的定见，给予意见和质询，但最终结果仍然需由案主选择；4，案主能否从内心真实呈现，决定了案主能否持续精进。它需要案主具有足够的：a，面对真实的勇气；b，开放包容的心胸；c，自我突破的意愿。
U型七步之五步：解析（还原分析，分拆复杂）：
1，解析是围绕定见后的问题，找出造成问题的：A关键原因（复盘发生经过）；B主要障碍（共感情绪）；C所需条件（可借助的资源）。
用麦肯锡的MECE法则，找出全部要素：无重复不遗漏，相互补充，完全穷尽。
2，解析是向前找原因，是为随后的精思建议，做铺垫和准备。
3，解析环境练习私董们的还原思考力和系统化思考力。
系统的构成：
——系统是由要素和要素之间的关系构成；
——因果和相关是要素之间最根本的关系；
——系统中必定存在增强回路；
——系统中也必定存在调解回路；
——要素间的关系作用呈现会有延迟反应。
U型七步之六步：静思
1，\t静思即成员根据问题，给出自己的建议。静思前，要求成员先行思考清楚，必要时也可先采取集体讨论，然后将自己的建议书面化，张贴出来；
2，\t静思环节的集体讨论，运用最多的有：a，头脑风暴；b，世界咖啡；c，开放空间三种形式，但无论何种形式，在提建议时均要求成员相互间不可直接否定和批评，这是原则！
3，\t静思建议，围绕三个角度给出：A，身份转换（可行性建议），如果我是案主，我会采取的行动建议，并说明，为什么选择这么做？B，经验分享（借鉴性建议），过往我有过类似的经历，我有哪些值得推荐的经验分享？C，资源帮助（资源支持性建议），我在这个问题上，有哪些资源可以提供帮助？
U型七步之七步：心得
1，\t心得不仅指案主需要总结，而是指所有成员均需要总结：A，我看到什么，听到什么？（当下）；B，我联想到什么？（过往历史链接）；C，我获得的启发是什么？（思考感悟）；D，我未来的行动计划是什么？（实践精进）。
2，\t私董会就是案例教学，且案例就是当下正在发生；
3，\t私董会靠当众承诺推进行动，接受同侪监督。
U型七步的五重价值：
1，\t深度思考，正确决策；2，探究事物本质，直击核心；3，明白事物发展规律（螺旋，循环，正反），顺势而为；4，遇事反求诸己，生发智慧；5，突破思维惯性，终生成长。
突破思维惯性的“枷锁”：
——感性思考者，易被自我情绪控制；
——理性思考者，易被因果逻辑控制；
——心性思考者，易被自我认知控制；
——灵性思考者，易被虚空执念控制；
一个人的思维定式，决定着他的行动模式！
罗总分享完差不多一个小时，接下来就是郭总分享：《OneLucky，一个祥鑫：如何做好一名合格的理级干部》：
（待续）