激励（选择正确的人，激发动力，减少阻力）≠绩效考核（对象是人和目标）≠管理（对象是人，物，事）
“忙是做企业的常态，但忙要忙得有条不紊”、“我不忙，只是时间不够”
《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说：你应该先给事情排优先级，再按优先级把事情放进日程表。
1，选择正确的人上车“选择人比培养人更重要”
1，什么是正确的人？
标准是“ASKG”：
A——态度和价值观
S——技能，智商，情商
K——知识素养，学历和阅历、经验，潜力
G——目标感和内驱动力
2，如何选择正确的人？“用错一个人的代价是无限大的”
1）建立面试小组
面试者适应的不是一个人，而是一个团队
2）面试步骤（十八个字）：
A.闻味道（观察了解其行为和思想与企业文化是否一致）
B.抠细节（设定一个解决问题的情景，聆听他讲述解决的细节过程）
C.揪逻辑（通过细节的描述判定其逻辑性是否紧密）
D.问套路（解决问题使用的工具、方法）
E.找体感（实际经历）
F.查背景（询问上一家公司的离职原因，思考这些离职原因我们能否接受）
3）试用期考察（十二个字）：
A.频接触（最多次的接触）
B.多陪同（我做你看，我说你做，你做我看）
C.做测试（模糊理论，给难题，给压力，进行环境和压力测试）
D.探根本（探清其思维方式是保守、激进、开放、敏感。。。。）
3，正式上岗“扶上马，送一程”
“唯一的合格就是要突破”、“今天最好的表现是明天最低的要求”
小米是唯一一家只用3年时间就做到了100亿的企业
A.定职责（给出清晰的职责）
B.划范围（明确履职范围、职权范围）
C.定目标（设定目标）
D.逼成长（鞭策成长）
2，激发动力
1，让薪酬发挥集体效益
薪酬制度做到行业标杆
薪资倾斜性地发放
（工程师经济，让工程师收入最高，举例：特斯拉、华为、美国的耐飞公司
2，发挥物质激励
A，与目标挂勾（没目标没奖金，小目标小奖金，大目标大奖金，难目标巨额奖金）
B，向奋斗者倾斜（倾斜的程度越大越好）
C，每个人都是计件工（有效产出）
管理者有效产出是什么？
1）让下属达成目标
2）系统化的制度、流程、IT、标准（让管理范围内标准化、制度化建设）
3）梯队人才建设（人才培育要梯队化，出现人才断层的管理者是不允许升职）
4）岗位年轻化（让年轻人看到希望）
案例：美的——给年轻人希望。
你们公司是不是在一个岗位上做到10年~15年？
职位寿命，岗位寿命
做到副总不能超过6年
敬畏新生命，有发展的公司必须是年轻人的公司
3，发挥精神激励
A，对齐公司价值观
B，精神荣誉：标杆人物，模范对象，要挂在嘴上，记在心上，上到墙上，树在最耀眼的地方
C，让耀眼的人物做老师，做他人的老师最崇高
三，减少阻力
减少阻力做的差表现：能者多劳，多劳必死
整个公司流动率最差的部门是：PMC和人力资源，为什么？推动不下去，就自己先死
1，建好组织架构，设定流程标准，杜绝内倦
各打50大板就是典型的内倦
任何异常都要能找到唯一责任人
流程重生，完善永无止境
2，营造公平、公正、公开环境，让自我批评成为一种风气
内部会有摆资格、套关系、讲面子的老人，如何处理？
华为“蓝军”文化：（模仿对手进行针对性的训练，想方设法打败华为的红军部队，从而找到相应的解决对策）
3，建立培训制度
再培训，再考核，再上岗
不能故步自封
今天你欣赏的，明天你不一定欣赏
4，唤醒人才的危机意识
企业追求的是持续发展
没有苦力簿、功劳簿，只有价值簿
如何做？——
A，一条线（价值线）
B，两次警示（2次提醒解释）
C，三种选择：
a，调岗，降职降薪
b，放假休息，重新上岗要三个月试用期
c，结算工资
企业不是慈善机构！
招人就要招985的和211的，哪怕专业不对口，也非常好用，这些人聪明，逻辑性强，智商高
对一个人不负责人是最大的恶！
源于书本，高于书本！
卓越只可学习，不可模仿！